Внимание! Вы находитесь на старой версии сайта, чтобы перейти на новый сайт, кликните Открытый портал
Внимание! Вы находитесь на старой версии сайта, чтобы перейти на новый сайт, кликните Открытый портал
 Читайте и общайтесь с Иваном Рыбкиным на |
Бизнес в лице руководителя.«Опять развод!!!» - я услышала тихий голос с обидой . Я внимательно смотрела на этого человека и слышала сердцем как больно сейчас этому человеку, только совсем не понимала о каком разводе идет речь. Потом я снова услышала: «Господи за что мне все это? За что ты наказываешь меня и посылаешь мне такие жестокие испытания?» - и прервала этот монолог, время для конструктивного разговора пришло. «Вы действительно считаете, что бог палач, и он причиняет зло и страдания людям?» Мой вопрос тут-же реанимировал нашу ситуацию. Он потряс головой, будто-то проснулся, посмотрел на меня с удивлением и ответил: « Ну, ..конечно он был человеком доброжелательным и только помогал и желал , то есть он не был человеком», стал путаться в словах он. «Подождите, с одной стороны вы обращаетесь к богу, как к « наказателю» и «карателю» и спрашиваете его, за что он вас наказывает и посылает на вас жестокие испытания. С другой стороны вы понимаете, что бог спаситель.» Наступила еще одна пауза, и он меня спросил осторожно, тихо в недоумении: «Тогда кто меня наказывает?» еще громче и с претензией в голосе спросил - « Я сам, что ли себя наказываю?» «Извините, но у меня нет задачи искать виноватого, - у меня есть задача помочь вам найти решение. И все что сейчас я сделала, вернула вам сказанные слова, а вы лишь сейчас услышали то , что сказали и услышали себя. Еще вы упомянули слово развод, как связано это слово с нашим разговором?» Тут стремительно, быстро и непрерывно, как из пулемета, по очереди стали выскакивать слова: «Да, я устал тратить силы на объяснения, разговоры и разборы полетов со своими сотрудниками. Я не знаю, сколько можно говорить им, как надо работать и каких результатов я от них жду. Я использовал и кнут, и пряник, это конечно работает, но не так как я хочу. А хочу, чтобы мои сотрудники проявляли инициативу, чтобы они не отрывали меня от моих дел и не рвали меня на части, чтобы делали свою работу самостоятельно и во время отчитывались и решали рабочие вопросы, а не занимались в рабочее время не пойми чем. И еще хочу благодарить сотрудников за результаты и гордиться ими как настоящей командой .» «А развод тут причем?» - вновь поинтересовалась я. «Когда я вложил столько собственных сил, создал им идеальные условия для выполнения работы и понял вся моя энергия потрачена в пустую, - я чувствую раздражение и злость. Это похоже на сплошной развод!» - продолжал он. У меня такое состояние, что меня развели как «кролика». «Давайте, все таки разведем эту ситуацию по своим местам, нет смысла искать виноватого. На такой поиск мы тратим много времени и энергии впустую, это обычно отвлекает нас, еще больше запутывает и уводит нас от желаемого результата.» «Да, вы правы.» «Расскажите мне конкретную ситуацию , где у вас сложилось чувство неудовлетворения.» «Да, хоть 100 таких ситуаций , пожалуйста : Вчера поступил срочный заказ, я прошу сотрудника быстро собрать мне информацию, оформить в документ и положить мне на стол. И что в результате? Мало того, что я только к вечеру получил документ, мне практически пришлось его переделывать. Если бы не срочность я бы конечно заставил этого сотрудника переделывать, добавил он» «А Вы установили временные рамки?» «Нет, я же сказал срочно, по-моему понятно и так.»- в недоумении сказал он. «А как вы узнали что вас сотрудник понял что вам необходимо подготовить?» «Спросил : поняла? Она ответила: Да.» «И что в результате?» Да, ничего она толком не поняла. «А как узнать что она поняла?» «Незнаю, просто спросить ЧТО поняла?»- с облегчением разводя руками сказал он. Тут ситуация прояснилась для него и я сфокусировала его внимание на подробных деталях алгоритма бизнес-процесса по делегированию и передачей ответственности. Когда Вы как руководитель ставите задачу, - после постановки поинтересуйтесь, что понял Ваш сотрудник. Он Вам сообщает -Вы слушаете его и добавляете информацию, которой недостает. Тем самым Вы производите контроль у сотрудника полученной информации, и даете себе дополнительное время убедиться, что именно этого Вы хотите. В случае, если сотрудник что-то не услышал, или интерпретировал - дополняете и уточняете. Затем снова, уже с добавленной информацией, просите его повторить полученную задачу. Когда вы услышите, что сотрудник получил в полном объеме информацию, назначьте ему точное, реальное время исполнения. Убедитесь, что вы оба довольны. Так освобождается время для собственной работы. Таким образом, проговаривая несколько раз, идет более четкая постановка задачи, и появляется ясность и последовательность, и у Вас, и у Вашего сотрудника. И только после этого идет передача ответственности сотруднику, а он в свою очередь осмысленно ее берет… И тут я добавила еще одну, очень простую технологию. Его лицо смягчилось. Глаза повеселели: «Слушайте, как все просто! Мне даже дышать стало легче…» «Вы можете прямо сейчас пригласить сотрудника и поставить задачу? Только прежде напишите на бумаге всю последовательность, как шпаргалку» «Без проблем»- радостно сказал он. Написал «шпаргалку», и вызвал к себе заместителя. На постановку задачи по предложенному алгоритму в первый раз ему потребовалось 15 минут. После того, как заместитель покинул его кабинет, я вдруг увидела уставшего, но очень довольного мужчину. «Слушайте, я думал, что ваш алгоритм такой легкий, что я просто последовательно произнесу его, - и все... Только сейчас понимаю, что мне необходимо еще так много…». |
|
Copyright © 2008 Открытый портал www.portalopen.ru |
115114, г. Москва, Кожевническая, дом 1, стр.1, офис 501 e-mail: info@portalopen.ru |
|
