Колонка Алексея Киселева

Тема: Роспись по организационным   изменениям/организационный коучинг   Автор Алексей Киселев

Пост 1.04.09

Мы рассмотрели подходы и методы осуществления личных изменений, среди них, подход С.Кови, Рамперсада, Дж. Уитмора, а также Модель Ценностных фильтров. И.Рыбкина. В наших руках оказались эффективные методы осуществления личных изменений, которые могут быть применены ко всем сотрудникам организации. Остановимся подробнее на повышении эффективности руководителя, как лидера изменений в организации (отделе, подразделении и т.д.).
Переход от личной эффективности к осуществлению организационных изменений в стиле коучинга происходит через развитие такой компетенции как лидерство.
Лидерство занимает определённое место в системе менеджмента. Менеджмент, в широком смысле – это умение выполнить задачу посредством других людей, а лидерство – это умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить поставленную задачу. Таким образом, лидерство тесно связано с мотивацией и влиянием на других людей. Главная идея в лидерстве – это «создание мира, к которому люди хотят принадлежать».
С точки зрения организационного коучинга, лидерство - это способность руководителя влиять на подчинённых (ведомых) в направлении достижения определённой цели. Причём, главным ориентиром такого влияния становится получение максимально возможного эффективного результата, с помощью реализации совместного потенциала участников процесса.
Для того, чтобы максимально эффективно влиять на участников процесса изменений лидерам изменений необходимо обладать рядом отличительных черт в мышлении и поведении.
Личные изменения, направленные на развитие лидерской компетенции включают формирование такой особенности мышления, как выстраивание системообразующих связей между устремлениями высшего руководства, рыночными реалиями и возможностями персонала компании. Такая особенность мышления в поведении проявляется в виде постоянного поиска новой информации обо всех трёх составляющих, а также проверки информации на достоверность, формирование прогнозов на будущее. И, соответственно, нахождение наиболее оптимальных методов и решений, для достижения желаемого будущего.
Другой особенностью мышления и поведения является умение влиять на окружающих, причём, как на вышестоящие руководство, так и на подчинённых, и на равных по рангу сотрудников. Такое влияние в контексте изменений направленно на пробуждение в коллегах мотивации к участию в реформах.
В данном контексте, особую важность приобретает способность лидера к убеждению, мотивации и поддержанию интереса сотрудников на протяжении всего процесса изменений в организации. Такая работа заключается в том, чтобы помочь сотрудникам найти ответы на следующие вопросы:

На сколько результат изменений является желаемым для участников?
Верят ли участники процесса изменений в возможность достижения поставленной цели?
Согласны ли участники, что выбранные методы достижения являются наиболее оптимальными, и обозначенные лидером действия приведут к желаемому результату?
Верят ли участники изменений в собственные силы и способность выполнить необходимые действия?
Входят ли поставленные участникам задачи по достижению желаемых изменений в зону их ответственности?
Считают ли участники изменений себя достойными достичь желаемого состояния?

Эти вопросы убеждений могут возникать на протяжении всего процесса изменений, причём они одинаковы, как для оценки и мотивации своих сотрудников, так и для самооценки и самомотивации лидера.

Другой особенностью лидеров изменений является склонность к изобретению и/или поиску новых более эффективных инструментов для внедрения запланированных изменений. Такие лидеры, редко пользуются типовыми подходами, напротив, они стремятся в каждой конкретной ситуации выбрать способ, который будет наиболее эффективен.
Стремление к совершенству и постоянному поиску более эффективных методик отражается и на гибкости по отношению к использованию стиля управления. В тех случаях, когда использование нового более эффективного стиля руководства вызывает слишком сильные затруднения, лидер способен найти подходящего человека, обладающего необходимыми качествами, который сможет заменить его на конкретном этапе работы по внедрению изменений. Получение максимально возможного эффективного результата всегда находится во главе угла.
Среди качеств лидера в процессе организационных изменений в стиле коучинга важнейшую роль играет решительность в достижении максимально возможных эффективных результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов и создания условий для реализации совместного потенциала участников процесса.
Сюда относится и стремление к совершенству, и способность противостоять неудачам, и высокий уровень мотивации и способность заразить ею других, и готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Кроме того, созданию условий реализации совместного потенциала помогают такие качества лидера как забота о людях, которая проявляется в стремлении помочь каждому реализовать собственный потенциал. Также не маловажную роль играет чувство юмора, которое зачастую помогает лидерам преодолевать такие трудности, от которых у других давно бы опустились руки. Это же качество помогает в ситуации неразберихи и разочарований вернуть окружающим веру в успех проводимых мероприятий.
Коучинг организационных изменений в части развития лидерских качеств у менеджеров изменений основан также на концепции предложенной Басе (Bass, 1985). Басе выделяет два основных класса лидерства: транзакционное и трансформационное. При этом транзакционное относится больше к действиям по внедрению изменений, а трансформационное к видению того, какой именно должна стать организация после проведения изменений. Основная идея заключается в том, что «видение без действия остаётся только мечтой, а действие без видения - бессмысленной суетой».
Басе выделяет несколько типов лидерства. Типы лидерства по Басе различаются по степени и качеству активности лидера в процессе осуществления перемен. Отсчёт начинается от такой степени активности лидера, которая практически сведена к нулю, инициатор перемен избегает принятия решений, не вовлекается и не занимает никакой позиции – «нелидерство». Когда участие лидера ограничено его включением в процесс только в случае негативных отклонений сотрудников от желаемых показателей, такой тип называется – «менеджмент исключений». Если менеджер использует в качестве основного инструмента управления вознаграждение сотрудников, которое устанавливается в зависимости от приложенных ими усилий, такой тип называется – «условное вознаграждение».
Оба последних типа лидерства напоминают эксперименты по формированию условных рефлексов проводимых Павловым И. П.. Опыт показывает, что одного использования только наказаний и/или вознаграждений недостаточно для достижения максимально возможного эффективного результата в работе сотрудников.
Переход управленческой активности на новый качественный уровень характеризуется созданием у сотрудников чёткого представления о желаемой цели и показателях, которые будут свидетельствовать о её достижении. Такой тип называется «менеджмент задач». Менеджеры данного типа также поощряют сотрудников использовать собственные ресурсы и способности.
Когда лидер смещает акцент исполнения задач на идеи решения старых проблем новыми способами, это заставляет сотрудников пересмотреть собственные представления о текущем положении дел. Здесь мы имеем дело с «менеджментом интеллектуальной стимуляции», где больше внимания уделяется интеллекту и рациональности.
Как мы видим, количественное и качественное изменение активности менеджера в процессе управления изменениями подразумевает всё большее включение и внимание к личному потенциалу сотрудников. Следующим качественным изменением управленческой активности и переходом на новый уровень лидерства является «вдохновляющий тип». Здесь основная задача менеджера – это мотивация сотрудников делать всё, на что они способны и даже немного больше, по направлению к достижению поставленных целей.
Когда к общим призывам и лозунгам добавляется индивидуальная работа с каждым подчинённым, и менеджер также выступает в роли тренера и советчика, такой тип лидерства называется «индивидуальный подход». А когда мы имеем дело ещё и с менеджером, который сам по себе является образцом для подражания, заслуживает уважения и доверия, и при этом даёт сотрудникам чувство цели с сознанием видения и миссии компании, такой тип называется – тип «идеализированного влияния» или «харизматический тип».
В концепции коучинга организационных изменений мы вводим ещё один тип лидерства, который включает основные инструменты управления «вдохновляющего типа», «индивидуального подхода» и «идеализированного влияния». Но добавляет идею совместного развития и реализации совместного потенциала лидера и подчинённых. Коучинговый тип лидерства смещает акцент управления на процесс  создания условий для непрерывного развития. Коучинговый тип лидерства – это стремление не только к достижению поставленных целей, а к достижению поставленных целей с максимально возможным эффективным результатом.
Ещё один концепт, на который опирается коучинг организационных изменений в части развития компетенции лидерства у руководителя, это концепт появления нового типа управления – тип «лидера служителя» (Роберт К. Гринлиф). «Лидер служитель» отличается от традиционного лидера, смещённым фокусом внимания руководителя от финансовых показателей к развитию личностных и профессиональных качеств персонала. Лидер-служитель, в отличии от традиционного лидера, спрашивает у подчинённых не о результатах, процессах и методах, а о том, чем он, руководитель, может быть полезен своим подчинённым и какой помощи они ждут от него. Для лидера-служителя представлением об эффективной организации является не прибыль и производительность, а объём добровольной деятельности сотрудников, который удалось достичь.
Лидер-служитель в окружении своих сотрудников считает себя первым среди равных. Люди и их развитие для него превыше всего. У лидера служителя всегда есть время для индивидуальной работы с каждым сотрудником. А в процессе групповой работы, он следит за тем, чтобы каждый участник был услышан и каждая идея была принята с должным уважением. Поэтому важную роль лидер-служитель отводит взаимоотношениям внутри коллектива, не допуская соперничества и конкуренции среди подчинённых, так как считает служение и соперничество антитезами.
Идея Гринлифа даёт толчок для развития новых подходов к управлению, в которых человеческому фактору уделялось бы должное внимание. В чистом виде использование позиции лидера-служителя, и уход от финансовых показателей, конечно, может свести все усилия по внедрению изменений к нулю. Хотя бы потому, что, как показывает опыт, для обеспечения укрепления новых подходов в работе сотрудникам необходимо очень быстро продемонстрировать к каким конкретным результатам уже привели начатые изменения. А это лучше всего можно сделать с помощью финансовых показателей. С другой стороны сложно представить инвестора, который оставит свои деньги на предприятии, ориентированном только на развитии потенциала сотрудников, а не на прибыли.
Коучинговый подход к лидерству – это разумное совмещение традиционного типа лидерства и «лидера-служителя». Главной отличительной чертой такого совмещения является контроль возврата на инвестиции (ROI), то есть, все ресурсы, которые вкладываются в развитие персонала, должны приносить адекватную прибыль в обозримые сроки. Другими словами, руководство в стиле коучинга ориентировано на получение максимальной прибыли от организации, путём создания условий для реализации потенциала каждого сотрудника.
Таким образом, представленный материал даёт возможность оценить с точки зрения коучинга организационных изменений стояние менеджмента в текущем положении организации и наметить основные личные изменения, необходимые руководителю по формированию такой компетенции, как лидерство.
Развитие компетенции лидерства связывает переход от личных изменений к организационным. Такой переход начинается с формирования у лидера изменений видения желаемого будущего организации. Ниже мы подробнее рассмотрим, что представляет собой видение лидера, как образ результата изменений. А также разберём эффективные технологии формирования и совершенствования видения лидера изменений.

Коучинг организационных изменений будет приводить к максимально возможным результатам тогда, когда применяется системно. Системный подход подразумевает целостное восприятие процесса организационных изменений. Такой подход включает представление об организации как о многоуровневой системе.

Раскрыть данный вопрос нам поможет схема Рашфорда и Коулана (N. Rashford and D. Coghlan, 1987). Они выделяются четыре уровня деятельности организации: индивидуальный, командный, групповой и организационный.

С точки зрения коучинга организационных изменений, каждому уровню соответствует степень вовлечённости в процесс изменений и степень сложности в решении соответствующих задач с точки зрения индивида и организации.

К индивидуальному уровню относится поведение отдельных сотрудников. Здесь  главное согласованность индивидуальных ценностей и индивидуальных целей с ценностями и целями организации. В процессе изменений главным инструментом воздействия на индивидуальном уровне являются собеседования с сотрудниками на тему карьеры, планов на будущее и т.п. Применение коучинга в процессе таких собеседований подразумевает выявление подлинных целей сотрудника, постановку планок для достижений (формирование вызова), учёт баланса трёх сфер (профессиональное, творческое, личное и др.). В итоге встречи у индивида должно сложиться ясное представление, как именно, общие цели организации будут способствовать достижению его личных целей, и как именно, добиваясь своих целей, он будет участвовать в стратегии компании.

Особенностью командного уровня являются взаимоотношения индивидов внутри команды. Главной задачей организации является построение таких отношений в команде, при которых она будет работать как единое целое. Задача индивида на этом уровне внести максимальный вклад в процесс достижения общих целей.  А главной сложностью здесь считается умение увидеть, оценить и устранить собственные недостатки.  Те индивиды и те команды кому это удается, становятся на лидирующие позиции и эффективнее других решают поставленные задачи.

Уровень групп и подразделений – это уровень координации работы нескольких команд. Здесь задача организации - интеграция деятельности подразделений для достижения общей цели. А задачей руководителей групп является управление ресурсами, потоками информации, а также выходящим продуктом от своего подразделения.

На организационном уровне происходит сведение всех групп компании в работоспособное целое. Задачей данного уровня является создание условий, которые будут максимально способствовать реализации общей стратегии компании и эффективности работы её сотрудников.

Все эти уровни тесно связаны между собой, поэтому перед проведением изменений на одном уровне, необходимо продумать последствия, к которым они могут привести на других уровнях. Связь между уровнями такая, что изменения на более высоком уровне всегда провоцируют изменения на всех нижестоящих уровнях. Изменения в поведении конкретного работника может быть не так заметно на уровне согласования действий между подразделениями, но изменения на организационном уровне по цепочке обязательно повлияют на работу конкретных сотрудников.

Приведённую схему уровней вовлечённости сотрудников и организации в процесс изменений можно сравнить с Матрицей Пью, которая посвящена выбору мероприятий по организационному развитию. Отличие заключается в том, что под "уровнем" в Матрице Пью мы понимаем уровень анализа, а не уровень в организации.

Среди таких уровней: поведение, структура и контекст. Для определения адекватной степени вмешательства и конкретных мероприятий необходимо ответить на следующие вопросы, помогающие понять природу проблемы:

Что происходит в данное время? (уровень поведения);
Какова требуемая система? (структура);
Какова окружающая обстановка? (контекст)
Какова, в соответствии с этим, степень требуемого вмешательства?

В большинстве случаев, при выявлении проблемной зоны, наиболее разумным представляется начинать вмешательство на выбранном уровне с поведения и последовательно двигаться, через воздействие на структуру  по направлению к изменениям в окружающей обстановке, по мере необходимости. Так как, именно в такой последовательности увеличивается, как сила вмешательства, так и затраты на осуществление изменений.

Таким образом, коучинг организационных изменений, основанный на системном подходе, в подготовительной части включает анализ организации с точки зрения уровней и природы возникающих проблем и задач. Целью такого анализа является определение уровня воздействия, с учётом возможных последствий на других уровнях, и выбор адекватных мероприятий для наиболее эффективного проведения изменений без лишних затрат.

Пост 17.02.09

Перед тем, как мы перейдём к разбору элементов процесса управления изменениями в стиле коучинга, рассмотрим ещё один важный концепт, на который опирается наш подход.

Как уже упоминалось, изменения бывают двух видов – вынужденные и запланированные. Вынужденные изменения – это реакция организации на внешние воздействия с целью адаптации в изменившихся условиях. Управление изменениями в таких условиях носят реактивный характер. Реактивное управление происходит чаще всего тогда, когда компания впервые сталкивается с различными факторами нестабильности во внешней среде. Эти факторы могут привести как к негативным последствиям для компании, так и внести позитивные изменения, например, в виде увеличения спроса на продукт, производимый предприятием. И в том и в другом случае необходимо адаптировать бизнес-процессы под изменения наиболее эффективно. То есть, когда изменения негативны по отношению к организации, в первую очередь важно сохранить позиции и адаптироваться с наименьшими потерями. А когда изменения позитивные, важно не упустить новые возможности и, как в случае, появления нового сегмента рынка, важно адаптировать продукт и суметь занять образовавшуюся нишу. Как это, например, произошло в компании IBM, когда наряду с заказами от крупных корпораций, появился спрос на персональные компьютеры для личного пользования.

Реакция на внешние изменения со стороны организации происходит по определённым закономерностям. Так, сначала руководители пробуют применить методы, которые были эффективны в прошлом, если они не срабатывают, начинается поиск и изобретение новых способов адаптации. В любом случае, такой опыт накапливается и даёт возможность в будущем более гибко и  эффективно реагировать на изменения во внешней среде.

Всё это развивает компанию, делает её более гибкой и сильной, но оставляет зависимой от внешних условий. Качественно новым шагом в развитии управления изменениями в компании будет являться применение накопленного опыта с целью заблаговременного формирования ответных мер, до начала изменений во внешней среде. Такой подход носит название проактивное управления. Проактивное управление – это «мудрое» управление. Компанию нужно готовить заранее к изменениям, чтобы, как только они произойдут, суметь получить от этого максимальную выгоду.

Здесь нужно отметить, что, применяя подход проактивного управления, руководителям необходимо изменить некоторые бизнес-процессы, возможно, провести структурные изменения в компании, внедрить новую стратегию и многое другое на фоне относительно благоприятного состояния в компании. Естественно, со стороны сотрудников, которые привыкли работать в определённых комфортных условиях, такие изменения вызовут сопротивление. Сопротивление в свою очередь может привести к срыву преобразований. Поэтому проактивное управление должно проводиться с учётом данного фактора и начинаться с изменений в организационной культуре, работой с ценностным уровнем в компании. Такие изменения, осуществляют путём обучения персонала и внедрения новой системы ценностей и философии управления.  В результате организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию. После чего становится возможным сравнительно безболезненно осуществить структурные преобразования.

По отношению к управлению изменениями в стиле коучинга проактивное управление является одной из ключевых характеристик.

Пост 09.02.09

Жёсткие и мягкие подходы к управлению с точки зрения коучинга организационных изменений.

Традиционно, организации, осуществляя преобразования, придерживались одной из двух теорий изменений – Теории Е или Теории О.  Теория Е ориентирована исключительно на финансовые показатели, а теория О – на развитие способностей организации. Теория Е характеризуется жёстким подходом к проведению изменений, а для теории О характерны мягкие методы преобразований. У той и другой теории есть свои плюсы и свои ограничения. Достичь результата с максимальной эффективностью возможно с помощью интеграции подходов, включающей всё лучшее из обеих теорий.

С точки зрения коучинга управления изменениями, интеграция теорий будет носить особый характер.

Нужно учитывать, что начало каких-либо изменений – это всегда стресс для участников и необходимо время, чтобы произошёл процесс адаптации. Как известно в стрессовой ситуации, ситуации неопределенности наличие простых и понятных «правил игры» у участников вызывает чувство защищённости и надежности, за которым следует уверенность в успехе преобразований. Такую уверенность можно укрепить с помощью демонстрации быстрых положительных результатов. То есть, на начальном этапе изменений необходимо установить жёсткие правила, давать чёткие распоряжения и регулярно информировать участников о ходе изменений и о степени результативности их действий. Для обеспечения предприятия такой информацией важно, чтобы постоянно вёлся учёт финансовых показателей. Таким образом, использование подходов Теории Е обеспечит уверенность сотрудников в правильности действий и в успехе изменений в целом, что в свою очередь окажет положительное влияние на эффективность деятельности.

На фоне жёстких, но понятных рамок и правил проведения изменений, характерных для теории Е, в коучинге управления изменениями прослеживается ориентация в первую очередь на развитие способностей организации и реализацию потенциала участников. Обязательно учитывается человеческий фактор. Такой подход включает этап разъяснения сотрудникам целей, которые преследует руководство компании и отдельную проработку согласованности целей участников изменений и целей инициаторов изменений. Очень важен этап подготовки и обучения сотрудников новым формам работы с последующим сопровождением, контролем и анализом результатов, особенно, в первое время работы в новых условиях.

В коучинге управления изменениями интеграция различных методов может отличаться по степени использования жёстких и мягких методов. Определить степень необходимой жёсткости возможно с помощью системного подхода.

В общих чертах, можно сказать, что когда ограничены время и ресурсы, целесообразно использовать в большей степени жесткие методы и модель Е. А когда изменение предполагает продолжительный характер, и есть возможность для временного эксперимента, то можно в большей степени использовать теорию О. 

Более точное представление о степени необходимой жёсткости в проведении изменений даёт системно-функциональный подход к управлению изменениями, который включает анализ таких факторов, как требования среды, в которой будут проходить изменения,  инициатора изменений и объект изменений. Кроме того, диагностика организационных ситуаций с помощью такого подхода, покажет наличие зон роста и белых организационных пятен, которые нуждаются в изменении. К этому вопросу мы ещё вернёмся и подробнее остановимся на использовании «системно-функционального подхода к управлению изменениям, разработанного И.В. Рыбкиным.

В результате интеграции и системного использования всего имеющегося арсенала методов управления из теории Е и О,  получается эффект «осознанной необходимости», когда работники лояльно относятся к жёсткому характеру перемен и добровольно следуют новым правилам. Такой подход обеспечивает максимально возможный результат, так как сотрудники видят личные выгоды за выгодами компании, верят в успех изменений и работают с полной отдачей. Конечно, для того, что бы гарантировать положительный результат, необходим учёт ещё очень многих факторов. Так, эффективность организационных изменений в большой степени зависит от личности инициатора изменений и его ближайших единомышленников. Это утверждение обосновано тесной взаимосвязью личной и организационной эффективности.

Таким образом, коучинг управления имениями является интеграционным по отношению к полярным теориям Е и О и точнее отвечает системным и культурным подходам к развитию организации. Однако для его успешного применения нужны лидеры изменений и ещё ряд факторов связанных с готовностью среды. Особенностям работы лидеров изменений в стиле коучинга будет посвящён следующий пост.

Пост 01.02.09

Какое отношение коучинг имеет к организационным изменениям? И в чём разница между организационными изменениями в традиционном понимании и с точки зрения коучинга?

Организационные изменения – это процесс преобразований в компании, который может касаться внешних изменений, таких как смена потребителей, технологий и т.д., а также внутренних перемен бизнес-процессов, вызванных необходимостью адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Проанализировав различные подходы относительно значения слова “изменение”, мы пришли к следующему выводу: под изменениями понимается – целенаправленный переход из текущего состояния организации в состояние требуемого будущего, оцениваемый референтной группой как значимый.

То есть, существует некое текущее состояние организации, в котором имеется область принятых изменений. Когда задачи референтной группы (инвесторы, акционеры, собственники, топ-менеджмент компании) выходят за рамки данной области, формируется определённый вызов для организации относительно текущего состояния. Причём этот вызов касается и увеличения капитализации и изменения ценностей  в культурном аспекте организации.

Таким образом, референтная группа формирует образ желаемого будущего организации. И задача организационных изменений заключается в осуществлении целенаправленных действий, которые позволят достичь желаемого результата.

 Понятно, что любая организация стремится осуществить необходимые изменения максимально эффективно. Отличие традиционного подхода к изменениям и коучинга организационных изменений заключается во взгляде на то, как именно достичь максимальных результатов от проведения изменений.

 Коучинг организационных изменений отличается в первую очередь вниманием к личному потенциалу каждого участника изменений. Согласно определению, которое даёт Рыбкин И.В., коучинг управления изменениями - это «метод улучшения проведения организационных изменений за счет реализации человеческого и управленческого потенциала первых лиц, руководителей, сотрудников, а также реализации их видения и участия в оптимизации ключевых организационных процессов»

 Такая реализация возможна, когда видение желаемого будущего организации и всего процесса изменений разрабатывается с учётом согласованности целей организации и индивидуальных целей всех участников изменений, как первых лиц компании, так и рядовых сотрудников. Сшивка целей – является обязательным этапом реализации организационных изменений с точки зрения коучинга. Это даёт гарантию личной заинтересованности сотрудников в преобразованиях, снижение сопротивления со стороны персонала и, соответственно, увеличивает скорость и результативность изменений.

 Другой особенностью коучинга изменений является то, что одновременно с работой над реализацией личностного потенциала участников изменений идёт работа над изменениями во всех направлениях деятельности отдела или организации. Имеются в виду финансы, персонал, взаимодействие с внутренними и внешними партнёрами, клиентами, бизнес-технологиями и инновациями.

 Отличительной особенностью коучинга изменений также можно назвать интеграцию и систематизацию множества подходов к реализации изменений. Причём, здесь имеется в виду не слепое использование наиболее популярных методов изменений, а системный подход к выбору технологий. Системность заключается в том, что коучинг изменений – это всегда учёт исторической перспективы и закономерностей развития организации. Важную роль в этом процессе играет влияние внешней среды на процесс изменений в организации. В зависимости от того, на какой стадии развития находится организация, какова капитализация компании и её ценностный уровень, как может влиять внешняя среда на планируемые изменения, выбирается более жёсткий или более мягкий подход к реализации изменений. Такой выбор, в результате, повлияет на поведение руководителя, стиль его управления, организацию конкретных мероприятий и форму их проведения. Что в свою очередь обеспечит максимальную эффективность изменений, в том числе, в долгосрочной перспективе развития организации.

 Системность в коучинговом подходе к организационным изменениям также отражается в анализе текущей ситуации компании и моделировании желаемого будущего. Текущее и желаемое состояние организации должно учитывать три составляющие: «инициатор изменений», «агент изменений» и «требования внешней среды».

«Инициатор изменения». Инициатором изменения может быть как личность (владелец, первое лицо компании, руководитель подразделения), так и команда реформаторов. Инициатор изменения – это тот (те) кто инициирует, запускает и управляет изменениями.

«Агент изменения» или «Объект изменения» Агент изменения - это тот, кто меняется и одновременно проводит изменения. Агент изменения может быть многомерным. То есть это может быть один человек, несколько сотрудников, команда, подразделение, межгрупповая среда, и, наконец, организация. И все это разные уровни изменения. «Агент/объект изменения» включает в себя также саму структуру того подразделения или организации, которое проходит изменение.

Требование внешней среды – это те процессы, компетенции и функции, которые необходимы в условиях среды, в которой находится организация в настоящем времени.

Между каждым из компонентов системы существует определённая взаимосвязь, которая также может быть управляемой, когда существует надёжная технология взаимодействия.

Важно также понимать, что все эти компоненты являются составляющими или субкультур (межгрупповой, групповой и индивидуальной) или культуры организации в целом.

Далее мы будет отдельно рассматривать каждую из перечисленных особенностей коучинга организационных изменений и каждую составляющую системного подхода.

Пост 23.01.09
Есть идея. Есть материал. Есть желание. Нужна система. Начнём!

Организационные изменения проходят всегда и везде, причём без нашего участия. Где-то успешно, где-то нет. Предлагаю создать систему, которая обеспечит гарантию успеха организационных изменений. Кто этого не хочет? Нет таких? Славно! Тогда продолжаем.

Мы не остановимся на решении этой задачи и сразу заглянем ещё дальше – сделать эту систему «красивой» и «вкусной». Я знаю только один способ придать красоты и изюминки любой системе управления процессами – этот способ КОУЧИНГ. Поэтому данный раздел посвящается организационным изменениям с точки зрения коучинга.

Любая уважающая себя организация в современных условиях постоянно проводит какие-то изменения в своих бизнес-процессах. Некоторые это делают, когда внешняя среда уже клюнула и изменения стали жизненно необходимы. Кто-то успевает спрогнозировать изменения среды и подготовить свою компанию. Мы же видим наиболее эффективным создать постоянно изменяющуюся (читай, развивающуюся) компанию, которая всегда будет на шаг впереди изменений во внешней среде и всегда будет готова к самым неожиданным поворотам судьбы за счёт своей гибкости.

В настоящее время существует множество разрозненной литературы описывающей разные подходы к осуществлению изменений в организации и (чаще) отдельных этапов изменений. Как сторонник системного подхода к решению любых вопросов, в данном разделе я постараюсь свести в единую концепцию весь накопленный материал по данной теме.

Центральной идеей данного раздела будет коучинговый подход к организационным изменения. Поскольку мне не представляется возможным реализация коучинга в отсутствии системы, первая задача, которую я здесь ставлю – это систематизация различных подходов, этапов, методов, видов и технологий организационных изменений.

COPYRIGHT 2008 © Иван Рыбкин, PORTALOPEN.RU – Школа Системного Коучинга.Кадровый  консалтинг. Права на материал принадлежат Открытого Портала. При перепечатке в любом виде ссылка на источник обязательна.